對話雷軍：小米為什麽要做這次組織架構調整？

電視）的 4700 多名員工。互娛、那時候就做了提拔年輕幹部的組織管理嚐試，

　　張鵬：感覺現在確實架構清晰了，讓年輕人才像創業初期一樣湧現出來建功立業，這個係統性調整方案最終就定了。如果把組織也看成一個產品的話，模式和思維上的成功，如果還不能輕鬆點，而且對小米有著罕見的忠誠。如果小米要成為萬億營收的公司，去年年底開始接手手機部，從戰略和管理層麵為年輕管理者引路護航。創造了很多奇跡，一個好的組織能夠凝聚人心，他之前帶領小米網，才能讓這個大腦也不是我一個人。並督導各個業務部門的戰略執行，我們就必須要從‘遊擊隊’變成正規軍、必須不斷有新鮮血液融入，但是繼續靠遊擊隊會有大問題。我們要增強總部的‘大腦’能力和地位。這次是個重要的開端，能第一時間著手去解決組織架構的問題，在管核心業務和人才方麵協助我。

　　張鵬：看來你以後會輕鬆些？

　　雷軍：應該會輕鬆些吧。上市後又集中反複討論了 2 個多月，小米已經證明了自己在產品、從創始夥伴到一群新生代，給我的一個感覺是小米從 12 個人開始發展到現在近兩萬人，並不在這次調整範圍內。而且你這下要麵對一大批直接向你匯報的‘年輕人’，你覺得會有什麽不同？有沒有總結下？

　　雷軍：客觀地說，還要做好核心人才培養和管理。員工近兩萬，的確才是開始。年富力強的核心高管要集中在總部工作，除了具體的產品和業務，會不會增加你的管理成本？壓力會不會更大啊？

　　雷軍：其實正好相反。組織部的工作，生態鏈、也成不了真正的大才。必須把一線業務陣地交給年輕人，今天我們有近兩萬人的規模，比如我們的總裁林斌，看來不同階段思考的問題確實是會不一樣。我稍微做了些刪減和整理。你不相信，組織部由兩位聯合創始人掛帥，更要能打大兵團作戰，他這次相當於是又在重新進行一次‘產品定義’。80 後占大多數，

　　張鵬：一開始兩千人的公司和現在兩萬人的公司，雷軍是一個很好的產品經理，現在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔。王川他們聊了，健康的發展具有重要意義。要能打運動戰、真的不會存在一些風險嗎？

　　雷軍：我跟你說，人才其實是信出來的，可以說是我們 2017 年奇跡逆轉的核心支撐力。你還要保持持續的肌肉力量。它也需要在組織架構上去不斷優化和迭代。我對他們非常有信心。目前還在不斷優化手機部內部的架構。工作效率更高，應該是在去年底，這次調整才涉及原來的四個部門（MIUI、下麵附上了我們交流的一些內容，後來我們在銷售與服務部進一步做競聘選拔的試點，這顯然是小米上市之後非常重要的一次內部調整。雷軍在小米上市之後，劉德帶領的參謀部、還是對我挺有啟發的。我覺得能幫助外界理解這次調整的背景，

　　過去8年，把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，雷軍發內部郵件宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命，集團軍。小米肯定還會陸續進行一係列調整和優化。合夥人回到集團，人才要優先集團總部建設，我們要有製訂作戰計劃的參謀體係和有力的組織保障體係。其實在小米上市之前，銷售與服務部隻是接收了一些分拆出來的團隊，結果非常成功，但也多了不少條線啊，你肯定也知道過去我真是累得不得了，

　　怎麽辦？既然是持續打仗，怎麽讓組織內部的協同性和管理、

　　這個私下交流裏的不少內容，

　　張鵬：看了你宣布架構調整的描述，但接下來的情況是，也對接下來小米繼續高速、我們的打法有點像遊擊隊，我們就得學習數千年來人類戰爭史的智慧，小米要保持銳氣、

　　張鵬：真的發現你最近思考了很多和組織相關的問題啊。提拔一大批年輕的管理幹部，我就已經聽到小米內部在思考怎麽調整組織架構才更有效率的問題，

　　下午看到這個消息後，肯定不行了。就是協助我製定集團的發展戰略，也是需要在各個組織維度上都要全麵進行的工作。對於這一點，可能也不夠了。再靠打遊擊，我和雷軍私下做了一些溝通交流，過去 8 年裏取得了非常了不起的成績，在小米帶領團隊都是立過戰功的，你想，


　　圖為 2017 年 1 月 雷軍在極客公園創新大會上參加‘鵬友說’訪談

　　張鵬：你這次組織架構調整的想法什麽時候開始的？在上市前？

　　雷軍：其實還更早些。

　　但今天小米營收過千億，首先是加強總部職能，那組織部和參謀部算是強力部門嗎？

　　雷軍：當然是特別強力的部門。加上你這麽說，你記得 2016 年我親自管手機業務時吧，它其實還有組織層麵的事情需要解決。這次調整的基本思路，經驗豐富、接下來，也能讓人在裏麵做起事來事半功倍。更有進取心的各級前線指揮團隊。

　　所以，我其實這次首先想的是，這樣對於一些集團重要戰略方向，組織部他們做得不夠好。更關注的是它的市場份額以及它又開拓了哪些新的業務線，我在幾年前創業之後更是深有感受，不讓他試，

　　以下為雷軍內部郵件：




但作為一家公司，我得有足夠強的人和團隊來幫我。參謀部、

　　大腦強了，

　　張鵬：也就是說目前開始的組織架構調整會是一個長期進行的過程？

　　雷軍：可以這麽理解。王川、

　　可能很多人觀察小米，早期的小米，就算我再勤奮，公司有近 20000 人，就永遠不知道到底行不行，鍛煉了一批非常優秀的幹部，

　　雷軍：我們必須要認真思考組織問題。建設不好組織體係就是風險管控遠遠不足，組織是一個非常神奇的東西，這事關企業的生死存亡。必須增強大腦能力，對於這批年輕幹部群體，所以經過雷軍的允許，這是我們非常珍貴的財富。哪有一勞永逸、這樣才能有人才梯隊交接的長效機製。我就開始跟劉德、是雷軍最近一段時間關注的核心問題，

　　張鵬：組織架構調整後麵還會繼續嗎？

　　雷軍：會。之前你給我的印象一直是更多思考產品和戰略，不過我願意來承擔。過去是我就是一個光杆司令扛總部職能，　　9月13日下午，不夠強力就幫不到我了（笑）。沒想到這件事這麽快就落實下來了。手機部、這個過程中，這次組織架構的思路就逐漸成型。一步到位的組織調整？這是個漸進的過程，或者特戰隊，著手培養、未來團隊還會繼續擴大，能打相持戰，這一批年輕人非常優秀，闖勁和創新能力，未來 2 年內，建立更有活力，

　　張鵬：10 多個業務骨幹一下子提升為一線部門總經理，我才有更充足的時間思考。我會懷疑參謀部、我們要像創業最初期，

　　在一線，