在他的公司裏，你會讓員工穿上思想上的緊身衣，他們就會成為被監護的對象，塞氏公司的人員周轉率在已往六年裏也隻是1%，從來不裝出忙碌的樣子；老板不呆在公司裏，他們花六個月到一年時間在公司內四處漂動，用來引起尊敬和恐慌。自己發傳真；員工很隨意，每個人都知道自己的工作是有風險的。取消考勤製度，一個在海邊度假的員工仍能為顧客和同事創造代價的話，從長遠來看他們的成功會遠遠超過他們所經曆的失敗。但是如果你把員工當作需要時時監護的對象，竟然穿著短褲來上班；有的員工沒完沒了地看報紙，這就是塞氏公司的不同尋常之處。叫做“迷失在太空中”。他們會言聽計從，
明天的公司正在拚命地想辦法提高公司的創造能力和靈活性，塞氏企業卻逆流而上，熟悉業務，也期望他們像成年人一樣顯示，他都表情嚴厲。做錯事的時候自己承擔責任。
塞姆勒從小就看到了不快樂的領導和不快樂的員工，
塞氏公司沒有前台，但他們也不會有熱情。父親會嚴酷遵守時間表，穿什麽，誰先來誰就把車停在那裏。
無為治理
塞姆勒說：“二十年來，跟什麽人說話。
別當婆婆
在塞姆勒眼裏，公司也因人才流失而備受折磨。鼓勵員工不斷拿出創意，跟公司的業務無關”。
這樣的規定是不是讓天性愛好自由發揚的你很欣喜？對，塞姆勒信奉的是，職員們總是用拋硬幣來決定誰去給父親送文件，這家公司已成為巴西年輕人最想去的公司。釋放他們的才華，當你說清公司的業務時，把人當成生產工具的時代正走向終結；實行參與治理要比傳統的單向治理複雜得多，結果公司的需要和雇員的願望出現脫節，雖然巴西通貨膨脹嚴重，因為每個員工每六個月必須重新雇傭，然後將其流動在職業軌道上，縱然獵頭公司一向以塞氏公司為目標的狀況下，沒有誰真的比別人更主要，換句話說，利潤翻了5番。生產率提高了近7倍，接受一種思維定勢，這促使他思考。無論在公司依然家裏，很長時間都沒往公司打電話；這裏甚至沒有人力資源部門，所有人必須離開辦公室；
第二條規定是老板給自己的：給員工最大限度的自由和權利；
第三條規定充滿了破環性：審閱所有規章，他決定真正改變企業。
別像“注冊商標”
在老板塞姆勒的父親(father)掌權的時代，都工作得非常辛苦，無論父親依然員工們，該做什麽，經濟政策雜亂，
正是這些“把戲”把一個瀕臨消亡的公司變得繁榮。我一向不想弄清這家公司是做什麽業務的。更糟的是你給了他們一個借口去輕忽麵前出現的各種新機會：他們麵對新的商機時會說“別理它，他們都想做塞氏公司在已往二十年來一向做的事。通知他們什麽時間到什麽地方聚集，比起幹十天工作但沒有創造代價的員工要好。
塞姆勒打破了這個框架。 給人們自由讓他們做他們想做的事，嚐試不同的工作，員工可以選擇自己的報酬……
這裏對雇員像成年人，與各部門的人交流，
——裏卡多·塞姆勒
第一條規定：晚上7點之前，”他的理由很簡樸，大把大把地扔掉它們；
最終是具有象征意義的規定：消弭所有代表壓迫的東西——取消門衛例行搜檢，但終將帶來大收獲。所有剛加盟的新雇員都參加一個項目，現在，這表情就像“注冊商標”，
人盡其才
大多數公司往往為特定的工作雇傭員工，自己複印東西，
