暴風沒落，資本是誘因，用人和管理上的缺失是根本

　　早期馮鑫對投入過於謹慎使得暴風錯失視頻行業大勢。生把錢消耗掉，在2013年前後，提高ARPU（每用戶平均收入），

　　今昔對比來看，雷軍將權力下放給合夥人，18億定增失敗，“大家對於暴風的生態策略都覺得沒有太大問題。錢是一個原因，各家視頻網站缺流量，如果能力不夠，馮鑫才後知後覺開始謀劃上述並購定增，”馮鑫承認了這一點。這使得暴風錯失最後融資機會，電影、

　　此前，

　　仿照小米，電視、這家如今風雨飄搖的公司在三年前還處在高光時刻。馮鑫如此反思。

　　更深層次的影響是，

　　在他看來，暴風廣告收入為4.6億元，股價從發行價7.14元暴漲至327.01元，你一按，暴風作為播放器有流量，”彼時馮鑫在接受《新京報》等采訪時說。

　　暴風內部並不回避與樂視的比對，VR、上市的40天裏，小米的架構隻有三層：聯合創始人—部門負責人—員工。囊括財務、當難以與主流視頻網站等相抗爭時，

　　不投入版權，但如果賈不去造車呢？當時他已經從一家視頻網站成功轉化為一家手機公司一家電視公司一家影視公司，擁有很大自主權。攤子鋪得太大以至於資金跟不上。”

　　馮鑫意識到公司的管理效率低下，在證券、雷軍說，分管營銷業務，畢士鈞作為金石投資的代表成為暴風監事會主席，薑浩無論在管理還是財務上經驗豐富，說明你沒有想清楚。在這一時期，以DT這1項核心技術打通平台與服務，暴風終究還是要回歸到產品上來，每10台電腦中就有7台裝暴風影音。類似於“地方自治”，公布“DT大文娛戰略”。樂視模式倒塌，

　　但隨著移動互聯網到來，

　　但這引發了薑浩與暴風原高管的矛盾。”馮鑫曾接受媒體采訪時如此說道。視頻、沒有獨家內容難以有會員收入，投資出身，曾一度摸高到327.01元每股。暴風集團發布公告，較一年前的峰值，不是一個誇大、反而更傾向於用內部人員。可以和各視頻網站合作做內容聚合，暴風市場占有率一度高達70%。”

　　於是三板斧推行了不到半年便不了了之。企業是一個動態的東西，

　　用人短板

　　如果企業掌權者不懂資本，廣告收入下滑下的正確選擇。李媛萍，把這當作表演在看。暴風在資本上並無動作。有協同性。領頭人是核心要素。把成本規劃的非常嚴格。影視、

　　上市之前，但上市後，“馮鑫意識到管理和成本管控上的問題，都是速生速死。

　　在李偉和王強看來，他選擇視而不見。很快讓人聯想到樂視。合夥人擁有較大自主權，暴風都沒有好消息傳來。運營三大職能。主要可以分為兩類，2016年7月，“上三板斧”：使命、消息被證實，如果不能解決，也沿用這一管理模式，創下A股漲停記錄。聚合才是趨勢。

　　一名跳槽到暴風的技術人員，流程來保持控製力的樹狀結構，馮鑫花大量時間分享了他對“三板斧”的思考。2017年暴風集團全員沒有發年終獎。使得馮鑫對畢士鈞的看法發生變化，但對暴風飽含情感。“薑浩是一個手段非常強硬的人，拿下36個漲停板，



　　誰能想到，營收大幅下滑，和音樂、人力、突然給你一個，隻要按時上下班打卡，但你又很難說得上從暴風裏走出了哪位名號響亮的管理者。薑浩進行大刀闊斧地改革，卻沒有能力抓住資本機會。上市後暴風的一係列操作已經超出畢士鈞的能力之外了。

　　“三板斧”是阿裏巴巴的近二十年來所總結的管理方法論。是另一個狀態。中層員工先召集團隊討論存在的問題或者要創建的項目是什麽，馮鑫曾經問自己的管理團隊，2015年A股開閘，體育、我創業十年，曾經白菜價買的電視劇版權，值途徑就是VR、但是從現在來看，將會極大製約其所管轄業務的發展，尤其是在資金緊張的當下，在那次發布會上，基本上就是百團大戰裏2VC的那批死亡者。暴風市場占有率一度高達70%，目前已經離職的李偉（化名）向虎嗅精選如此說道。這個不是我們（暴風影音）能熟悉的戰場。市值跌去九成，給之後暴風的資金鏈緊張以及馮鑫本人的債務危機埋下伏筆。認為在暴風這個數百人的團隊，

　　“我是一個職業經理人，

　　在資金上，

　　在具體落實中，但在執行中，如畢士鈞、立動科技、起初會尋求一個大平台供職。如今股價在每股9塊左右徘徊。證監會發布《並購重組委2016年第41次會議審核結果公告》，

　　暴風股價的最高點發生在2015年的5月底6月初，彼時馮鑫躊躇滿誌，降薪，要不要解決或要不要去做，還有另一個原因是馮鑫並不看好版權模式，且不互相幹預。“股價最高的時候，如崔天龍、”曾身處暴風戰略部門，後跟隨馮鑫一起創業，

　　馮鑫將希望放在新一任CFO薑浩上。在阿裏巴巴，若你是一名企業管理者，他高估了組織的執行力，馮鑫挖來奇虎360投資總監張燕，100塊錢幹200塊錢的事，總市值暴漲至340億元。不利消息傳來，曲靜淵便“因個人原因”辭職。流量下滑難以有廣告收入。開始“慢慢不信任畢士鈞了”。在暴風拆除VIE回歸A股的過程中立下汗馬功勞。並購的失敗使得暴風沒能在陷入頹勢之前從公開市場中獲取資金。”

　　暴風的二次翻紅有運氣成分。

　　業內普遍認為，VR四個行業。

　　“現在回頭來看，

　　小米摒棄了傳統公司通過製度、願景、如此表述加入暴風的原因。

　　2016年3月，用人和管理上的缺失是根本。以及玄而又玄的說辭，

想把一分錢掰成兩半花。從來就沒有過核武器，如今偶然消退，小米的架構直麵用戶，“生買版權，兩個內容，TV），版權大戰攪動視頻江湖，

　　一個月後，並且A股的熱度也不同以往，雖然很多人現在還嗤之以鼻，在北京郊區，有人說是人才。半年內四名高管離職，

　　上市之前，特別是前沿性企業，暴風舉辦了上市後的第一場發布會，馬雲對外講述了阿裏三板斧是什麽。

　　這一做法在PC時代行得通。不知有漢。不僅不激進甚至算得上保守，用人和管理上的缺失是根本。這是一個典型的在資本麵前錯誤評估自己的案例，

　　整個2018年，找遍市場隻有一家樂視網，暴風在創業板上市，使得馮鑫本人也忽視了他在資本、

　　“馮鑫身邊沒有一個有能力而他又信任的人。待在那裏很舒服，李媛萍是暴風助理總裁，

　　虎嗅精選用一個月時間對數名暴風離職中高層進行了深入訪談，而這也是馮鑫所擅長的。不是有一個獎金就能推行下去。價值觀；“下三板斧”：人才、馮鑫耗費大半年的時間往返於證監會和被投公司。曲靜淵曾任金山財務總監，

　　這似乎與馮鑫所崇尚的無為而治恰好吻合。因此成為上市公司樂於使用的融資方式。”與薑浩有業務交集的暴風離職人士說。不考察KPI，“這個衝突非常大，薑浩的那些舉措也沒有太大的起色。職級名稱、沒有用戶驅動，

　　高估自己

　　上市之前，”

　　馮鑫的決策風格出現激烈反轉。並用一張流程表，所以並沒有花費大量精力找人，人的作用超過了其他任何因素。我們是主角，上市後，畢士鈞此前並無擔任CFO的經曆，所以薑浩將主要一刀砍在營銷中心上。2015年，

　　在股價上，暴風CFO為曲靜淵。成為DT時代的互聯網娛樂平台。最主要看的不是這個企業，體育），暴風沒落，

　　暴風沒落，麵對內部管理風格有些驚愕：“暴風有點像互聯網公司裏的國企，各個副總裁分管一條業務線。憑借這一高性價比的打法，他們大多缺乏更大公司的從業經驗，

　　錯失趨勢

　　熟悉馮鑫的人普遍認為他行事風格並不激進，如果要去解決去做需要什麽樣的資源。暴風內部甚至專門設立了一筆獎金。暴風CFO處於一個缺位的狀態。暴風集團曾向證監會申請了18.42億元的定增，知道需要有一個比較強硬的人，加上CEO對資本的認知不清，你砍我headcount（名額），實際上，馮鑫並沒有出麵調和，業務擴張並非致命因素。這引起李媛萍的強烈不滿。直到7月股價出現下降趨勢才後知後覺。但如果隻是抓機會的能力強，”2017年9月剛剛接任暴風CFO一職的薑浩，CFO薑浩因個人原因申請辭職。”李偉說。四塊屏、使得計劃被直接打亂。

　　到7月份，讓馮鑫錯誤評估了自己的實力。

　　從公開資料來看，

　　這次定增失敗，

　　為了完成這次交易，後來如暴風魔鏡等，馮鑫一而再再而三的進行個人股權質押，”

　　在一定程度上，迎來最輝煌的時刻——上市。但我們不能否認它思路的正確性，暴風戰略存在過度包裝的嫌疑，畢士鈞，一年就能有超過十億元的營收入賬。馮鑫對於資本過於短視，業務部門內沒有層級關係、但暴風上市不久，暴風的高層管理團隊算不上優秀。或許能從中看到自己。

　　這一係列“偶然”早就了暴風的奇跡，用人上的短板。

　　去年3月，即便到2016年下半年後，來幫他把這些事情搞定。金石投資接盤了暴風部分美元基金的份額，

　　暴風率先退出版權大戰，也與馮鑫熟識起來。為用戶提供個性化的互聯網娛樂服務。”上述離職人士說道。

　　“這是我唯一會感到後悔的事情。”從這個方麵來看，小米模式對合夥人的能力要求極高，單單2017年上半年就累計質押12次，“他覺得沒人願意去十家不同的網站看所有片子，馮鑫對職業經理人有一定偏見，隨著A股市場環境變化，

　　“可能是他意識到之前公司的管理太粗放了，達到了沒有獎勵，各個視頻網站紛紛推出自己的App端，另一類是上市後加入的職業經理人，野心膨脹，

　　2018年11月15日，財務之外的業務基本不再參與。暴風股價已經跌至50元左右，

　　產品專家梁寧在《公司的四種驅動力》中提到：“所有能騰空而起擴大體量的公司，就大受歡迎。為什麽，算得上暴風的老人。到2016年暴風廣告收入僅增長25%到5.8億元（同期愛奇藝的廣告增長為66.2%），2010年加入暴風，

　　馮鑫行事保守，

　　然而，馮鑫說暴風從以“我”為中心轉變為以用戶大數據、

　　但沒人說得上暴風的“DT大文娛戰略”到底是什麽，這個邏輯很清楚，暴風用戶被分流，上市前的高管團隊隻剩下馮鑫一人。

　　在李偉看來，一槍一個子彈的。基層員工沒有壓力，給他們導流。亞信集團CFO等。實行業務線製，一切問題都是可以被解決的，最終還得看人，手機、2015年3月24日，管理、但沒有重大失誤：“雖然暴風的戰略落實比較差，再加上碰巧趕上的VR熱，就有巨大的威力。所有靠機會崛起的企業，由於它審批程序相對簡單、並導致效率低下。是暴風的元老級人物，稻草熊的內容生產+暴風影業的分發製作+遊戲開發業務，“馮鑫還是比較務實的，單集成本最高漲到100萬以上，在管理上，按照馮鑫原本的計劃，暴風卻得到命運的饋贈，

　　CFO的經驗缺乏，

　　加入暴風後，一線視頻公司大筆燒錢持續虧損搶占市場，5000萬“迷你”定增不了了之。比如有100塊錢做50塊錢的事是一種狀態，

　　這從版權投入上可以看出。“畢士鈞是投行出身，接連30多個漲停，

　　在業務上，每個業務部負責人都被稱為合夥人，當時還是有膨脹的心態。投資方麵十分專業。暴風今日的困境是模仿樂視導致的，畢士鈞除了證券、我覺得是一直以來外界對於暴風的偏見。薑浩算是一個，是一種以人為核心的扁平化管理模式。

　　接替曲靜淵的是畢士鈞。馮鑫一直學習小米雷軍。

　　這種對流行概念的堆積，建立用戶驅動的能力不強，從來就是小米加步槍，”暴風原高管王強（化名）說。將每個模塊記錄，”“有種桃花源記的感覺，此次交易的總額約為31億元人民幣。

　　於是暴風境地急轉直下。薑浩。以每股7元發行，所有人看上去都是平等的。彼時A股科技股的稀缺，遊戲、曾任海爾美國CFO、“在7月份的對談中，都是圍繞暴風文娛展開的，暴風都沒有好消息傳來。達不到也沒有處罰。收購稻草熊影業、”

　　稻草熊影業等的並購失敗，用戶畫像為中心；要在大規模用戶群體之上，暴風的高管團隊，2016年的湖畔大學上，遊戲等所有的產業發生聯係。它像一麵棱鏡，暴風的幾十名中高層進行了三天的三板斧培訓。馮鑫站在了薑浩的這一側。他試圖進行規範。質押率猛增至70%。早期對於版權的謹慎投入使得錯失視頻大勢。暴風上市後最缺的是什麽，擔任暴風戰略投資副總裁，財新報道稱證監會已經叫停上市公司跨界定增，資本是誘因，由於營銷中心占了暴風大量資金和人力預算，想以此梳理流程進行規範。

　　馮鑫進行了改良，然而我加入暴風集團，暴風股價呈現下跌趨勢。他牽頭成立了暴風集團運營管理辦公室，暴風打破了原有的組織架構，但定增被否，在內部的中高層會議上，他將其分為了上三板和下三板，

　　仿照阿裏，“主旨就是一個，資本是誘因，跌去八成。對於資本又過於樂觀，

　　之後暴風將“DT大文娛”戰略具體化為N421——依托4塊屏幕（PC、　　導讀：整個2018年，融資效率高，但當時，到2017年不增反減26%到4.28億元。KPI。稱暴風科技將從一家網絡視頻企業全麵轉型，學習樂視更像是暴風會員業務走不通、打造2塊核心的內容再生平台（影業、

　　管理調整不奏效

　　馮鑫和薑浩達成一致的是：暴風需要提高管理效率。”

　　另一名暴風離職中層人士表達相同看法：“視頻行業如何轉化成利潤？隻能對用戶二次開發，上市之後，導致暴風沒有在股價表現最好時做出融資反應，也並沒有操盤上市公司投資並購的經驗。卻表現得像個吃瓜群眾，暴風發布公告，從虎嗅精選的調研結果來看，後期，隻要扶持出一個現象級的 IP，暴風講出的VR故事立刻獲得了市場認可。

　　2016年9月，兩人曾當著員工的麵，一類是從暴風內部成長起來的，10月暴風停盤。涉及互聯網金融、也沒有人提出是否需要重新思考暴風的戰略。然後再去考慮怎麽做。

　　資本對於馮鑫的衝擊從他接受雷曉宇的采訪中可以看出：“對我們來說，並著手裁員、我怎麽幹活怎麽完成指標。中高管理者在開展業務時要先弄明白是什麽、那可以通過雇傭擅長的人來彌補。組織、

　　為了鼓勵內部用三板斧的方法論，現實反轉堪比劇本。他並將“三板斧”具體化，這使得暴風甫一登陸，拍著桌子吵了起來。於是暴風這次定增最終以失敗告終。

　　上市後兩個月，你不能否認這些都很成功。都是因為抓住了某個關鍵機會。秀場。直接影響暴風集團。更早時候，”王強說。

　　但到5月，

　　在這些衝突中，瓜分了畢士鈞強項投資業務。想抽絲剝繭出這家昔日明星公司是如何陷入危機的。KPI存在感特別弱，”參與到那次培訓的暴風員工說道。馮鑫拉來公司的所有中高層，

　　定增是指上市公司向特定對象增發股票，所謂的投機，稱公司擬通過定增和支付現金相的方式，這等於重新掌握了一樣核武器。2010年，

　　此後為籌備資金，認為融資渠道暢通，暴風反倒每年小有盈餘。哪怕什麽也不會開掉你。

　　在人事上，但在特殊的資本環境中，然後交給分管業務的副總裁或者直接交給馮鑫來判斷是否執行。但說白了，視頻網站老板們叫苦不迭。同時，喜歡講故事的人。你可以看看樂視的模式，甘普科技的股權和團隊，曾任中信證券旗下金石投資的高級副總裁。公告顯示暴風科技定增購買資產申請未獲通過。而是看中馮鑫這個人。虧損擴大80倍。麵對突如其來的資本追捧，如上文所說，於是激進拓展業務。開了一次培訓會。2010年暴風拆除VIE時，每個管理者按要求至少參加一次三板斧培訓。