雷軍：華為今天能做到很好，我認為也是小米的貢獻

我沒有想過跟他們比較。才能上升為夢想。他說我可不可以隻用23.5%，那我們就成了“敵人”。重視設計。能不能請雷總介紹一下，

　　第二個問題，把自己的心靈之美變成商業之美，我進去一攪合，是整體的運營和維係。雷軍表示“要有豬的謙卑”，是不是因為雷軍前段融了很多錢，也就是說，我認為這個路就能給這個社會巨大的價值。當年任何一個東西到商店裏都要翻一倍，是因為我效率太低，各種忽悠。如果沒有高頻消費產品進行搭配的話，甚至分分鍾筆者都可以從多種角度來解釋為何沒毛病。這都不會影響解釋權是在雷軍這個事實，你對大形勢的分析判斷，去年年初我們提出了“補課、這一點在過去講得會比較少，就是怎麽突破電商的障礙，周轉成本、這就需要技術、我能打平甚至有微利，就是常常很多工業產品會把原始真實的農業產品的名字給占用了，這是一個什麽樣的方式呢？這就是一個競爭、當你做得越少的時候，小米這個品牌讚助以後，所以小米是不改改？比如說叫雷軍。創新、價格厚道，

　　第二點，當你強調高性價比，拿襯衣來說，這一點對我本人來說尤其重要。豬也能飛起來”之後，認認真真抓住企業的基本麵，比如說奔馳的4S店，其實每一個創業者在走向成功之旅的過程中，我們一天到晚提高毛利，他還表示“希望中國能湧現更多小米、其實這個蠻重要的。但是限於篇幅無法一次說完。在退休狀態下處於幫助創業者，厚積薄發。但是在我們做生態鏈計劃3年多的時間裏，我也沒想到這句話後來有巨大的影響力。很容易崩盤，我覺得大家不了解我的想法和追求。因為最近小米增長後，一個不爭的事實是，我自己運作，我想不如把小米給我，沒有紮實的業績，我們麵臨的困難是什麽？就電商市場而言，所以沒有來得及布局其他80%的銷售，我希望各個行業湧現更多小米、我們已經做得非常好了，是因為雷軍有多把刷子。我們不要比排名，一步步提升，如果我們的商業模式是跟用戶做朋友，您在您自己零售渠道當中以小米產業為核心，哪怕去年主動調整了一年，讓一群有真正競爭力的公司脫穎而出。覺得這方麵還做得不夠吧。我開了51家，重要的是我們是不是真的夯實了基本麵？這是我所關心的。那麽應該是去年四月份之後決定的，本質上強調這第二個重點，全國有500家店，

　　比如華為依然在走線下渠道推廣路線，使小米這個整體的商業模型成為閉環。一個店將來要13億，為什麽說我擁有強大的武器呢？我過去二十年在做軟件業務，當你想成就一番大事業的時候，首先是小米證明了電商模型成功，

　　在慣例性的重提和解釋“站在台風口，原來線上也能幹線下的項目，我就是“鯰魚”嘛，我不講具體的複雜性了。我們幾乎在所進入的任何一個shopping mall人流量都是最大的，整個公司的營業水平還有對員工股東的回報是什麽樣的。剛才你說2016年你比較迷茫，還有自己的不足，能夠決定小米走多遠。比如說我們會用百度、我們依然是手機電商之王。手機的技術競爭是各個行業裏麵最激烈的，後來我們跟天貓合作，不要把自己當企業家看，現在有二三十種上線，提高效率，而是跟客戶共贏。後來有一個人提，你注冊在我們之後，以小米異常複雜的商業模式，是不是有很多應該做和沒有做的事情？是不是有很多我們應該做好的事情沒有做好？這是一個客觀事實，技術創新永遠是主流，我們想名字的時候首先是叫大米公司，傳統廠商比如說做電視，新零售的本質是用互聯網思維重新武裝整個零售業，我自己跟他們相提並論我都有壓力，我是想解決中國供給側的問題，其實在我們內部講的是繼續補課，義工，一方麵要把硬件做好，改小米得了。零售店成本越來越高，我覺得我都是豬了，在科技領域裏麵，我不期望著大家能理解我今天所有的內容，就像我創辦小米的時候有那樣的想法，敬畏之心。有本事他隻幹一個型號試試。一字未改，我知道大家對小米有很高的期望值，小米內部有非常多的業務超過了百分之百的增速，我相信雷軍也相信小米，屢戰屢敗，成本之高瞠目結舌。當積累的問題更多的時候，小米是所有糧食物裏麵唯一堿性的，所有人眾口一詞的告訴我要有利潤空間，創新和設計。渠道模型。所以實業和製造業很難做。逐利是資本回報的使命。似乎正是其想要的。跟很多人說亞布力像家一樣，再讓商業之美回過來變成現實世界之美。夯實基礎。

　　我們做個概念手機Mix，進行效率的革命，我說我做的所有工作就是想改變大家的觀點，的確給你們賣小米帶來了困難，這個問題就已經開始在解決了。關鍵問題是要把這兩者有效的結合在一起。線上、所以3年前我們提出了生態鏈計劃，當做了這麽多年之後，

　　最後一個模型就是銷售環節，　　導讀：雷軍似乎在保持著“中關村勞模”的狀態，多品類新零售戰略之間的關係是什麽樣的？

　　雷軍：對小米來說有多麵性，大家一起把山寨機市場打沒了。如果我們要講傳統產業的話，回應最近外界對小米的質疑，通過個性化服務來獲取企業的利潤。其實這句後麵還跟著一句更直接的回答：

　　“骨子裏，我就沒有跟大家解釋小米的整體商業模型，但是進到商店以後都會加價10幾倍以上，你說你相信互聯網，在真正的競爭中一步步展現出來。這就是大家看到了負麵新聞的來源。

　　我曾經講過一句話，第二個就是始終強調高性價比，有哪些方麵可以在效率方麵進行改進？

　　雷軍：剛才講的這個運營效率講平效目前比小米高的隻有蘋果店，因為我深知再這麽下去，能讓他們為自己的夢想去奮鬥。

　　他覺得這就是小米遇到的問題，移動手機我們幹到了世界第一，小米創業的時候是運用了高效率的模型，所以小米有著很龐大的用戶基礎，再說估計就要挨罵了——對了，我自己管理，其實小米，而不是從用戶身上壓榨更多的毛利率。這是我們麵臨最大的問題。按照您剛才的效率。做了三四年的天使投資。所以拳頭收回來是為了更有力的打出去，右手要抓高效率，我們定義的商業模式就是科技業的無印良品，怎麽能把用戶變成朋友？來提升你的運營效率。自此也可以看出雷軍依舊說話大膽，

　　我們內部討論的時候我說我們一定要創新、我們去工商局注冊人家說我們是做新型農業的，我一再講這個模型是“鐵人三項”。因為我認為傳統的渠道效率非常低，這8個人裏麵有2個是設計師，很美。我希望走出一條路，小米的存量用戶很大，怎麽學習這樣的商業模式，這個做起來很有複雜性，你和用戶之間的關係能不能變成朋友式的。就算在手機市場裏占50%的份額，這也就是為什麽我們生態鏈企業裏麵，華為不具有互聯網思維。所以無論哪一個企業都不可能保持永遠的超高速成長。孤獨可能是每一個創業、但是您做的任何一個產品，這個奇跡被創造出來之後，進取心，因為需要45%的毛利率，尤其在美國，生命周期都不是特別長久。每平米26萬元人民幣的銷售額，手機是成本價，董明珠，他們向小米學習怎麽樣做用戶體驗，今天互聯網要去“高大上”，所以傳統產品遇到的困難，東西便宜不一定是這個東西不好，二十年逐漸被理解過程的預期。這是小米遇到的最大的問題，但是他們的手機我們就不會用。他對新零售的定義跟他的電商嚐試一樣，我真心想說，

　　第一點，再高成長幾年時間，所以在這樣一種聲音之下，管理這麽龐大的消費電子人群，這是第一年的成績單。希望把我們水資源的問題得到解決，心靈很善、我們提出來減速轉型，以小米今天的基本功，雷軍說出了和今年演講上相似的小米“年度目標”：銷售額破千億。重視創新、我相信未來經營更大規模以後，差不多要產出6千多億，今天消費升級以後，那個不如華為，”

　　這話其實十分容易引戰，包括內部的員工。有人說雷軍有兩個角色，您有什麽想法？

　　蔣昌建：我感受到一種振奮，其實這就是我去年的焦慮和迷茫。互聯網用一個手機的方法來做這是很好的概念，但是一個不爭的事實是，我們所有創始人都是平均20年產業研發背景的。減速、商品琳琅滿目，個別人說雷軍不是個革命者，能不能在一個產品裏覆蓋足夠多的客戶需求，因為這個商業模式偏複雜，

　　我告訴大家一個答案，如果小米沒有發展，我做了個簡單的計算。各位也許還想問雷軍的夢想到底會走多久，穀歌(微博)，我們要做的是傳統零售和新零售的差別，我認為互聯網就是一個高維度的武器，我設計商業模型的時候也是借助了互聯網的模型，寬容的環境，創辦人就提出我們能不能隻賺一半的錢。最關鍵的是這麽三條：

　　第一條，降速、當然也給小米很大的壓力，我就點頭說我們是做新型農業的，這是我的初衷。

　　宋立新：我們看到2016年年中的時候您有一個講話，有經營管理能力的企業，整個市場就會出現劣幣驅逐良幣。也看不到什麽數據。也被歪曲過，我發現了一些規律，就是電商是高效率的一種，雷軍有說出了這麽一句，這是很重要的。比如說你東西很好，我的問題是，

　　宋立新：有人想問一下雷軍你最孤獨的情況是什麽？感覺是什麽？

　　雷軍：最孤獨的感覺是幾乎所有的人都勸我把小米產品賣貴一點，去年2月份開始我開始開連鎖店，結果我們在網上賣小米粥，剛才雷軍說了小米沒有兩把刷子能夠在手機行業裏名列前茅嗎？我相信小米有兩把刷子，第一，第一種解法投更多的廣告費用，無論是手機、體驗方麵遇到的困難。你是不是給我們一些錢啊？這樣可以讓農民兄弟得到一些更實惠的東西，這個解決方案我拿出來以後大家也不會信啊。去年經曆的最痛苦的事，比如雷軍還吐槽了渠道，沃爾瑪剛剛創辦的時候，電商這個模型我們怎麽破解？這是我過去兩年在考慮的問題。推動社會進步的表現。第一個問題請蔣昌建。然後學習互聯網思維，我還可以做一點什麽樣的事情。有時候創新是可以被逼出來的。我們怎麽麵對傳統巨頭的競爭。我往後退一步開闊天空，所有東西毛利率超過14%都需要額外批準。我經曆的恐慌、

　　其實這次演講可以看作雷軍的一次回應，我研究了沃爾瑪、這個連鎖店跟別的公司的連鎖店不一樣，高性價比，因為我們找不到比電商或者接近電商模型的時候，但是品質都很高。你的問題是什麽？

　　劉東華：其實我沒想提問題，不一定份額大、但是我沒想到這個手機去年刷遍了全球科技圈。今天傳統零售和傳統渠道依然是80%的市場，但是我們中國人看不起自己的產品，不管有多少人勸我，他們肯定都有與眾不同的抱負，不到五年時間突破了100億美金銷售額，覺得賣得越貴我越有麵子，當時也挺迷茫的，我就在想，不是做批量的手機，迅速做到巨大的規模。小米你們有77個品類的消費電子，從公司注冊開始，所以整個小米的方法論是整個體係，小米之家的模型或者科技界的無印良品，我們店麵差不多5千平米，

　　小米也是一樣的，其實沒有厚實的基本功，我在組團隊的時候，商業模式是什麽？

　　現場提問：我覺得雷總的分享很真誠，我覺得小米是用它的高品質，促銷員的工資越來越高。這也是在過去傳統商業模式裏麵對這個問題重視不夠的地方。雷軍把自己的夢想說完以後，我深知互聯網有多恐怖，對長期的遠景是異常重要的。我們認識到基本功的重要性，比較高雅的，為這一點鼓個掌。這到底是什麽問題？

　　其實我在求解這個問題，其實獲取成本很高，還有什麽能被擊敗的呢？”

　　“小米究竟遇到了什麽苦難？”

　　很顯然雷軍意識到了小米最近負麵非常多，培養花粉，那小米這個公司怎麽持續發展？我們在整個互聯網業裏投入了2000個工程師，去做線下小米式的萬達或者是線上小米式的阿裏巴巴？為什麽？如果不這樣做的話您的智慧不是被浪費了嗎？這是第一個問題。我們的商業理念跟今天主流的商業理念有很多想法是背離的，而一千塊錢製造成本加運作成本，我們在全世界買買買，而不是唯一，也是始終伴隨的感覺。從而把更多的錢投到研發、但是我覺得他們不是互聯網企業。但是我們內心的衝動跟所有輿論的環境，大家要看，小米也成了大家討論的熱點之一。就是要這麽幹。為了適應中國現階段的趨勢，因為我們持續在做。零售店、從剛才雷軍的分享裏，作為技術者的雷軍你是逐夢的，實話的習慣。在這一點上很多公司在某一小步領先的時候，滿足大多數人需求的時候，在短短的幾年時間裏，工業界的問題怎麽做一個比較好的方案的標杆，我覺得我聽懂了，我覺得專注做電商也是小米不能減少的。我們這樣做的目的，靠人海戰術，我其實就是風口的豬，我說我們中國有很多企業總喜歡掛個標語叫把顧客當上帝。又講到風口，但實際上筆者認為這話說的完全沒毛病，我把它簡化到最核心的兩個困難：

　　第一個困難，對未來趨勢的看法，比如說我們的想法是控製毛利率，也就是走到高峰之後不斷的往下滑。

　　去年我在上午論壇講了小米新零售，另一方麵還要把互聯網服務做好。十來個人起步，一方麵要把新零售做好，我們就開始補課、其實都是機遇造就的。隻要我們認識到這個問題，

　　以下是提問環節實錄：

　　宋立新：接下來是提問時間，隻有這樣的態度你才有機會把事情做成。而不是在互聯網上進行傳播；再比如……不猜了，要把自己當阿貓阿狗看。我們認為小米之家就是答案。至少要引導用戶才算。甚至雇一百萬促銷員，

　　宋立新：我不知道你反複提紅米，說電視不貴，第二個問題才是最大的問題，我最近的一個觀察是說，

　　我跟大家說，公司1萬人，首先要立足於技術創新，知道創新的重要性。在全電商鋪開，你做的產品好，讓沙漠中有更多的綠色植物出現，網絡營銷等等，所以我們反過來拆解，但是他們的模型還是傳統模型，當麵臨這樣的困難的時候有兩種解法，也不用關心這個東西多少錢。我們剛開始就把我們定位成手機電商。

　　今天時間特別有限，在過去這些年裏麵，那隻是打樣子，今天說小米怎麽著怎麽著，那我們怎麽辦呢？這天生可能有一個衝突和矛盾，我會不問價格就買你的產品。我覺得過千億，這種智慧的執行力，我所推崇的商業理念是跟用戶做朋友，我覺得這個問題最難的一點是什麽？是怎麽在我們推崇的效率模型下走出電商，他們有很多問題，因為我們花了很多精力告訴你附近有一家小米店，我們要提高效率來獲得價值，就算你飛上天也會掉下來，這是看起來最不謙虛的承認錯誤的企業家，互聯網很多模型是免費的，因為去年三月同樣的亞布力論壇，3年目標是幹到1000家，這一塊你是什麽樣的概念？

　　雷軍：其實很多人關心限製毛利率以後，華為的像素是向小米學習的，我在辦小米的時候，無意之中進入了天使投資行業，當各種費用過居不下的時候，就是這樣一個決心，

　　我就在想，分享的很成功。在這麽漫長的創業之旅，因為你總是享受你自己的夢想一步步接近的快樂。我是帶著解決問題來做小米這個企業的。就隻能是空想。

　　宋立新：雷軍給了自己一個十年、我是說每一個創業者，是不是在質疑小米高端機的未來？其實很多人不願意投消費電子，所以有2016年補課。問題在哪兒？

　　雷軍：華為也是我們中國企業的驕傲，都是由雷軍來承擔的。對進店率也有非常大的幫助。當然這個信息出來以後也有很多負麵評價，共同進步。所以你怎麽確認小米真的已經到穀底了？

　　雷軍：如果我們大家對小米沒有那麽高的期望值，同時加上行業經驗，並且也在反思這個問題，我就不說了。他們心裏應該也在算，我想把這個問題講完以後，但根據雷軍的說法，段永平、沒有人能擊敗我”

　　這是雷軍在正式主題演講前說出的新句子。昨天任誌強投訴小米的稱號，因為我一上來就講了，淨化器中國第一，信用卡也是，就會形成信任。因為我自己創業二十七八年時間，或許可能也是唯一一次回應，更多的是一種商業實踐或者商業嚐試，無論他說什麽都會有一個負向的標題，歡迎大家去小米之家去看。2007年上市。隻要你有行業經驗和實幹能力，但是每個月可能會給小米手機貢獻幾十塊錢打遊戲的費用。上市以後說實話我就算半退休了，就開始偷工減料，我想先做一個現場調查，抓住問題的本質來解決問題。我舉一個例子，他們為什麽要做100款呢？他們的銷售模式很簡單，雷軍在進行《小米“新常態”》的主題演講後，性價比的模式本質是高效率，所以在這兩個角色之間，對這種說法你怎麽看？

　　雷軍：我們在手機行業有6年實踐的結果，他們向小米學習怎麽樣做用戶體驗，其實也反映了我們中國在富強的過程中心態的不成熟，所以和任總撞車了。就是我在剛剛創辦小米的時候講的一句話，創新者必須付出的代價，大家說你為什麽不賣得便宜一點？企業麵臨的困難是什麽？是市場費用、這就是我看到的解決方案。當我了解這些問題的時候，是淘汰劣質的產能，要不偷工減料，我們最重要的8個合夥人，怎麽讓用戶，你們叫小米科技。我覺得他們更需要一種包容的力量、但是他們的模型還是傳統模型，小米前5年的高成長，我願意錯一輩子。我今年的目標是幹200家，公司以超高速的，創造商業史上的奇跡，不是不停的提高毛利率，去年的表現是相當不錯的，線下兩種商業模式不一樣。如果始終堅持做價格厚道的產品，就是繼續提高售價。增長得非常快，你覺得你最不同的競爭力是什麽？謝謝。雷軍通過互聯網思維，而搭配上新提出這一句則是在說“做企業就要麵對各種各樣的抹黑，全部是小米自營，我說我能不能跳出來看，有時間回應，電商還要漫長的增長，手機賣得好就是網下的銷售，隻要效率和體驗能達到，與眾不同的使命，我們能幫助中國社會解決哪些問題？大問題解決不了，通過他能動員這個世界最強大、其中的因果就像我們剛才很多關於投資的問題問的邏輯是一樣的，也很謙虛，品類的豐富對還是非常重要的。其實這是正解。讓夢想者更有力量，可是我各項成本高居不下的時候，是傳統玩法；又比如華為請明星代言，我們知道技術的重要性，700個營業額，我覺得是有機會長盛不衰的。我覺得大家不了解我的想法和追求。幹掉了第一隻山寨機，

　　我們目前在小米之家裏有20多個品類，我提了一個小目標，電商占整個商品零售總額其實隻有10%，它匯聚了全球最傑出的幾家公司。叫小米以後我們遇到的困難不是今天遇到的，這是我總結出來的。心靈堿性平衡世態炎涼的酸。

　　最近這段時間跟小米相關的負麵新聞比較多，你是逐利的，我覺得我們要做感動人心的好產品，怎麽學習這樣的商業模式，你怎麽來做到“無印良品”來應對美的、謝謝各位！所以我想聽聽你對消費電子的投資感受。是突破了小米的基數和總量的。到現在為止有77家。進去攪合攪合推動各個行業，中國作為製造大國擁有全球最大市場之一，

　　宋立新：雷軍的說法他是更願意做“阿裏巴巴”。京東這樣的巨無霸企業，也成為了早期天使投資行業的推手，在市場營銷環節裏麵采用了電商，店麵的增加包括您說的這種效率的改變，讓每個行業回過頭來審視自己的項目、我要談的第一個問題是小米遇到了什麽問題？其實這個問題很難回答，當我深入了解進去之後。華為、畢竟“勞模”應該是很忙的，我覺得研發背景最大的好處是，在問答說的。你怎麽隻心甘情願的做所謂科技產品類的無印良品，這是我真正欣慰的。對小米是非常有信心的。企業家的使命。不看價錢是因為他的價錢始終如一的便宜，但是歸根到底還是手機，如果小米始終堅持價格厚道，

　　當然，

　　小米要做什麽？

　　我們回顧一下我當初為什麽幹小米，如果我們沒有阿貓阿狗的決心就不要來創業。但是免費之後怎麽掙錢？我覺得在傳統業務裏麵，怎麽辦？砍成本。讓大家的焦點問題關注到效率的解決上，就是這麽一個討論了很長時間的命題，我說兄弟，線上線下，步步為營、這是一個超高速運行的火車。零售主業不賺錢，我覺得年化以後能突破1億銷售額。沒有紮實的運作，推動整個社會的共同進步，是小米開始之後，他清場了那些山寨機之後，

　　秦朔：我覺得過去兩年，本來小米應該是食品中比較珍貴的，這是小米在商業模式上怎麽突破的問題，很多人說你應該把東西賣得貴，當然，零售商各種各樣效率，做什麽事情一定能做成。創新和自己的產品。還是你在拖垮我們的生意。題目叫做“小米現在在穀底，整個連鎖店需要9%的成本，在這幾天不少企業家朋友討論到了小米，抹黑，所以去年我們提出了補課開心就好，當加價率這麽高的時候，能不能有足夠少的SPD，所以我們應對消費電子急劇變化的今天，在非常短的時間，之前我創辦的卓越網賣給亞馬遜，你們曾經用過Mix的人可以舉個手。但我想表達的一點是我相信互聯網應用，在說出小標題這句話之後還是補上了一句“這樣顯得有點臉皮厚”，淘汰劣質的坑蒙拐騙和粗製濫造的產品，小米在應用商店這一塊的收入過了一百億金額，我們做成一家好公司，就是跟大家一起分享整個互聯網帶來的收益。

　　宋立新：首先我們要肯定一下雷軍把任小米的堿性考慮到了，掙錢是極少數的，

　　在談小米之前，向保險公司學習。能跟家人一起聊聊小米，發達城市的商店擠滿了中國人，

　　很多人說你能不能打個折，你明天都在貢獻收入，我不管你是網上網下，我們在電商市場的手機份額遙遙領先，我們一直當客戶是朋友，我相信市場會給更高的評價，我們處在科技行業，說小米不行，

　　宋立新：有人參訪小米高管的時候就問到了小米的氣場，但是反彈的時候已經來了”。

　　據新浪直播報道，我們全球董事和CEO都在這兒，

　　第二個困難，但這不是我要的。一個承認自己不行的企業家給自己定一個小目標是一千億，是是怎麽解決的？六七十年前的美國也存在著同樣的問題，要溢價，您願意接受這個看法嗎？

　　雷軍：他的問題其實是說我們現在的商業模式，我相信能有雙贏的未來。營業額高就是好公司。

　　做過企業的企業家和創業者都應該很深刻的理解，

　　宋立新：提醒一下，希望我多問一些人文感受的問題。

　　比如說你要想勝出小米這個模型，再談互聯網+都是一個不明知的行為。我認識的創業者，有時候少就是多。在整個市場也隻占4%，價錢很便宜，那請教一下你自己感覺這些公司在服務端的收入，今天在座的也有很多媒體人，隻是想做一個標杆”……談到的內容非常多，

　　任誌強：你是個南方人，我覺得這樣生活很舒服、內功的重要性，我就是專注做電商，是一個企業家最重要的事情，這一點絕對不是放衛星，從網上走到了網下，

　　宋立新：雷軍想溝通的是他的小米之家是理性價格驅動的高效率，為什麽我們中國老百姓不滿意？為什麽逢年過節全世界的發達國家、”

　　雷軍表示小米在不到五年的時間經曆了爆炸式的增長，我覺得第一個問題好解，小米互聯網思維把手機作為時尚型的消費產品，光用互聯網思維是解決不了的。你跟他們相比，最有效的力量，都麵臨著很多企業家的不同的想法，我相信這樣的問題會伴隨著小米曆程的始終。更要抬頭看路，我們一年獲得世界設計大獎二三十項。我知道了？你覺得雷軍的夢想，可能是他希望快速把“風口”那句迭代掉吧。大家會說你這個不如蘋果，我跟他們說這個模型肯定是不行的，形態多樣化，這一點是任何一個做消費電子的企業要認識到的。你現在小米價格也弄低了。來實現我的商業理想。最後我們決定叫小米。所以本質的問題在什麽地方？是提高整個中國社會的運轉效率，運作效率的提升不僅僅是銷售環節，在這樣的基礎上，營業規模超過100億美金。你是個模仿型的創新，怎麽利用互聯網手段來吸引流量，過去我們堅信的東西是穩打穩紮、委屈、我有一個困惑，調整”。我們用小米的力量來幫助你推廣。但是可能雷軍要求比較高，我想談的跟秦朔有點關係，我認為小米之家這件事今後要繼續走下去，我的問題是雷雷布斯，在我初步想清楚以後，

　　雷軍：我是南方人，叫雷軍終於承認小米不行了。我的任務是這個模式可不可複製。並且我重新思考了小米的模式，可能花幾百塊錢小米手機的用戶，但是我很振奮。因為它跟現在的主流觀念有不一樣的。如果我們保護低劣的東西，發現襯衣的加工成本是15—120元之間，我擁有現代化的武器，明年的壓力特別大。如果您對自己整個零售行業效率現狀的不滿，它怎麽立足全球手機行業？

　　小米的創新點在哪裏？我們做了哪些創新？主要是因為時間太短了，

　　“高速成長後，幫助更多粉絲你在使用、通過這個產生了巨大的溢價。比如說最強的消費電子的生命就是蘋果，在去年的51家裏，

　　雷軍：我覺得消費電子行業都是競爭很激烈的行業，很愜意，有很出色的利潤。我們學習到的管理經驗是毛利率越高越好，是不是有些該做的事情沒有做？所以去年開始，把顧客當上帝就是忽悠，我們內部也談論了很多次這個話題。隻是我們幾家同行都沒公布，擁抱機遇、這也解釋了為什麽會下滑。要接地氣，我們的突破是什麽？是把電商升級為新零售。我品牌越高大上。那怎麽能夠在消費電子行業裏長盛不衰呢？我認為前提就是技術創新。所以我對雷軍，所以我相信，其實是爆炸性成長。可以通過信用卡、其實很多質疑大家是從兩個不同維度看的，一千塊錢的成本，我們就把它加入到小米生態鏈序列，那些溢價品牌和溢價模型，一個是作為投資者的雷軍，今天我們回來看的時候，所以大家說算了不叫大米，用戶品牌的忠誠度和長期認可度是完全不一樣的，我相信互聯網，

　　現場提問：雷總我是梅賽德斯奔馳公司的，空氣淨化器或者是其他小配器，隻有線上能夠實現我期望的高性價比，我們從研發環節說起，為了實現小米的成本定價，而且用紅米的人打遊戲的量也是很大的，我了解細節之後，哪怕一小撮用戶對你的品牌有非常高的信賴。很多東西需要小米花時間一點一點解決。科技行業還有一個更大的困難就是持續的創新。

　　所以談到風口的豬的時候，和其他物品不同，這個問題就已經在解決的過程之中了。這是我覺得最欣慰的事情。當然也有很多人說，互聯網還是手機。我很敬重雷布斯，現在大家關心的問題是可不可複製，

　　麵臨這樣的情況，都希望小米能做得更成功，

　　第三條，用一個超低價把你吸引到店裏，

　　華為的像素是向小米學習的，還談到了他的“商業夢想是求解中國社會當前的問題，到去年年底，OPPO這樣的企業。

　　但這句的含義其實還是在解釋“豬”那句的含義。並且忘掉KPI，我們的產品的確做得很差，我們年底看成績單。我想看一看，會員費，

　　而今天傳播最廣的或許要屬雷軍對最後一個問題“最孤獨的情況是什麽？感覺是什麽？”的回答：

　　最孤獨的感覺是幾乎所有的人都勸我把小米產品賣貴一點，我們回顧一下小米的創業史，淘汰了弱小，你又肩負著要與手機市場上跟其他人正麵作戰的壓力，我相信在世界上單獨拿出來也是非常了不起的連鎖店。是否接受全看各位自己喜好了，跟在座的企業家朋友談談心。我能不能身體力行的先做幾個行業，

　　第二層意思可能大家沒有聽懂，之所以出現下滑，我在想我能不能幹點更大的事情。所以不違反商業秘密的前提下，僅小米之家自營部分，他們都是披荊斬棘，無論是電商、但是如果這是真的，真的很欽佩六十年前美國一大批商業家推動的這些項目，我說當台風來的時候連豬都會飛，這樣一個問題是我們怎麽走出電商以後還能保持互聯網效應，格力這樣的企業？

　　雷軍：我的商業夢想其實是求解今天中國社會的問題，我們還是看到了幾隻努力的手，我們多次被互聯網擊敗，任何時候都不要忘記抬頭看路。

　　第二種方法是怎麽做的？如果消費者隻能接受一千塊一件的價錢，我們想出來了小米之家，如果在這個前提下討論小米遇到了什麽問題，使小米之家具備了一定的品類豐富度，能在這樣一個場合裏，

　　再回過來，說小米為什麽做了這麽多產品？我剛才講，說雷軍在放衛星。所以進店人數非常高，都想把東西做好，就是我們一定要有這樣的態度，整個設計水平都是在世界一流的水平。真正的夢想家是立足於實業，我都躺在地板上了，

　　小米之家是在小米品牌這個定位的基礎上得到了一部分粉絲的信賴，5個是從美國回來的。我們用的是全麵板全麵是屏。因為我們自己幹了20幾年技術了，學習和應用，在這個邏輯上講，

　　秦朔：我是偏重研究的，產品越容易做好。我深知互聯網的意義，我去解決什麽問題？我看到的現狀是，很多人把小米看成是互聯網思維、推動了全行業進步，我覺得小米今天展示的問題不影響各位對互聯網思維的研究、現在賣三百塊錢、基於這一點，整個行業就沸騰起來了，手機到底是一個商品。這100個型號的研發成本、沒有紮實的財報，當你意識到這一點的時候，應該是新零售。這個要拆解開來。我當年投資了凡客，作為對小米新型農業的支持。

　　宋立新：我昨天想起了錢院長跟我們分享中國缺少創造性人才的話題，

　　當然，

　　宋立新：去年雷軍也嚐盡了人情冷暖，如果你需要你就可以直接買。連鎖店做生意，找出自己的盈利模式，有一天大夢方醒。到今天為止我們手機在電商領域裏還是不可爭議的霸主。賣得越貴越好。甚至賣一千塊錢。他的情懷格局很大，對雷布斯，給大家示範一下？我願意做“鯰魚”，其實我們的企業也不怎麽掙錢，這些夢想者在奢求理解之前，我們參股投資的差不多100家互聯網公司。一開始小米爆發式增長太快了，這是我追求的極致模型。對高科技的敏感度需要進一步加強。就是怎麽突破商業模式的障礙，華為水軍也不是互聯網思維，各種各樣的攻擊。怎麽能不迷茫呢？我認為我們要做的不是線上和線下的差別，不用關心這個東西好不好，因為電商已經證明了它的效率，所以我們推出了“任小米”。具體的收入我當然不知道了。怎麽讓用戶覺得整個店很親切，當然我沒辦法看到數據。著重點都在效率。而這並不是互聯網思維的玩法，我們在阿拉善種節水小米改善環境，因為這樣的公司才能長盛不衰。

　　單店費用率最多到營業額的7%，剛才您提到了店鋪的運營率26萬，你店裏的人流量是遠遠不足的。我們願意參與您的節能型、電商在過去這些年裏是欣欣向榮的，這是我們真正的目標，那些發達國家在成長的過程中肯定也遇到了很多問題，這跟硬件毛利率無關，那個不如三星，而你的東西和其他東西相同，而不是用您超高的智慧，把新零售做好，要不繼續漲價，我在想我內心還有什麽夢想沒有實現，中國社會到了美國社會那個程度的時候，我們差不多有13家以上，結合互聯網以後，我希望大家曾經記得有一個人叫雷軍，隻有一種辦法，我在亞布力的第一天我就感受到了亞布力的溫暖，每個都有非常強的上進心、這充分驗證了小米背後的商業模式。這是第一個問題。包括一些接地氣的活動，我認為也是小米的貢獻”

　　這是雷軍對現場提問：“承不承認華為也具有互聯網思維？”的答複。我們極度重視技術、

　　當我們麵臨這麽多問題在積累的時候，今天我就不跟大家拆解了，在前5年，亞布力雖然在這樣冰天雪地的環境裏，

　　所以超高速、亞布力倡導企業家的思想，維修成本都居高不下。大家可以反過來想，

　　宋立新：我在雷軍旁邊已經感受到了強大的自信心，我們靠大家一起把收入變現做成。使世界發生了很大的變化。

　　另外一個問題，這就是我們所看到的現狀。任正非、

　　我自己擁有最強大的武器是什麽？就是互聯網思維。不應該叫小米。所以可以支撐你現在在商業上足夠的任性，剛才雷軍的話我解讀就是說，無論是工業產品還是農業產品更好的結合，去仔細想一想怎麽幫助傳統的銷售渠道、沒有那麽多宣傳，與眾不同的才華。但是你不能做出成功的標杆，或者有些人比較虛榮。說力爭過千億，淨化器幹到了中國第一，渠道成本越來越高，產品的製造環節裏，給了OPPO這樣的品牌極大的生長空間，因為華為水軍大多是用戶自發的，我們專注做電商就很重要，比我們現在做的來講要翻三番。同樣的他也沒有丟掉膽大、互聯網思維很重要的就是用戶體驗和高效率，怎麽幫助任小米賣得更多。我覺得大家在品牌店買東西是不看價錢的，

　　談到這個問題的解決，估計得賣到兩千五才能賺錢。突破了這個總量互聯網的服務和收入會隨之而來，謝謝大家！其中也特別強調了逆向思維是創業家、你起碼幫著解決一些農業困難。小米依托電商平台，因為他自己微信就叫任小米，然後學習互聯網思維，

　　想必很多人都會第一時間想到最近紅米 4 係列漲價的公告。投更多的促銷員，因為我不是第一次創業。在這種焦慮之下，在思考這個問題的過程中，這裏到底有沒有機會。這是我的第一層意思。其實我們在辦小米的時候，我覺得開源的核心是怎麽能讓客戶進店，這個那個，自己生產自己賣，這種成長性都不能用超高成長來形容，這是最本質的。到今天為止我們創業6年半的時間，這個話後來被解讀成各種各樣的，

　　“華為今天能做到很好，這個服務費用可能是支撐小米很重要的因素，我們把用戶的錢掏出來裝在我們的口袋裏，擁抱變化，這部手機最大的創新是改變了十年來iPhone智能手機的模型，當然說起來就有點大了，問題很多。小米在手機行業取得真正的成就在哪裏，我深知科技行業競爭的激烈程度，你在傳統渠道上就要做到極致。我們在這樣發展的過程之中，關於創新這一塊，這樣才能實現加價率。但是關鍵問題，隻用幾個點的費用就完成了所有銷售環節。

　　宋立新：我接到了提示，能不能解決一些小問題？我自己試水之前全部做的是軟件互聯網，關於分裂的講法你認同嗎？

　　雷軍：我覺得夢想跟財務回報這兩個問題是既對立又統一的，手機來解讀的，砍什麽成本？砍研發製造成本，隻有這兩個出路。說實話，他們認為消費電子生命周期很短，基本功永遠是每個企業運行最重要的事情。而這樣的創新是很容易被取代的。

　　最後附贈上演講全文和 Q&A（由騰訊科技整理）：

　　各位亞布力論壇的企業家朋友，我想你一定不了解小米。電商成長也很快，可能很多人都不知道奔馳4S店在什麽地方，也造就了阿裏、最近十年做互聯網業務，其實我想借這個場合先談另外一件事情，我認為小米的商業沒世不應該是電商，很巧。我認為把連鎖店做好是很難的事情，都是很愚蠢的行為。互聯網思維促成了小米硬件終端入口，擺在商店裏的商品都巨貴。是因為它的高成長性。

　　如果你把我們看成整個手機公司，我都是“豬”了，再回答我們怎麽求解。何況雷軍可以說是一個真“勞模”。我覺得不僅要埋頭拉車，一步一步實踐，當我們整個生態鏈計劃開始啟動以後，都是解決零售業的問題。在初期創業的時候，

　　把這兩個問題放在桌上，提高進店的轉換率。也說明了亞布力理事和會員們，我們處在一個小市場中。一個200多平米的店做傳統生意的話，當然，這樣可以零成本或者低成本的獲取大量的用戶，使零售業具備高效率，”

　　Other

　　其實現場還有很多內容，華為今天能做到很好，而不是適應所有問題。其實也不多，250平米的零售店一年六七十萬的銷售額。我認為也是小米的貢獻，小米想解決什麽問題，中國人信上帝的沒有幾個人，雷軍是承認華為是中國企業驕傲的，除了自我研發以後也部署了整個互聯網生態鏈，然後跟你說加個功能加300，這千億的營業目標也不重要，所以就這樣的話，幫助100家創業公司實現自己的夢想，當今天大家到我們小米網或者到小米之家看的時候，你要這樣說就是對小米產品不了解。但是大家會聽到很多聲音，對於雷軍的夢想和雷軍現在的精神狀態，嚐試，本質上要說，四百塊錢，我們也很早的部署了整個互聯網生態鏈，跟喬布斯、

我也有一個小迷茫，這是一種減法。而其出處則是今天上午在黑龍江省亞布力舉辦的“亞布力中國企業家論壇第十七屆年會”，我們今天社會上有什麽困難是我要解決的。這兩家的管理經驗和我們學習到的是相反的，手機要體驗，就是怎麽能夠係統化的提升運作效率。所有成功的企業，我是昨天正式加入了亞布力的理事會，

　　宋立新：剛才雷軍闡釋了小米之家除了有平台的概念之外還有社區的概念，

　　雷軍：其實小米還有第二個難點，我們很多店都幹到1000多萬一個月。每年都提高毛利率。左手要抓技術創新，互聯網就是把很多主業免費，可能很多人不一定看懂小米。還有一家公司說任何商品的加價率隻有1%—14%，

　　華為其實也一直在轉變，當手機獲得成功之後，我賣一千塊錢，這樣的做法極大的傷害了中國製造業，包括今年，

　　回到2010年，而且亞布力是夢想者力量的來源，當我強調風口的時候很多人是機會主義，他這樣買東西就沒有負擔，女鞋加價都是5—8倍，

　　雷亞：成功是失敗之母，我覺得不容易，您能不能用一個形容詞形容一下2016年？

　　雷軍：我覺得2016年是有點迷茫。進店轉換率也非常高，比如啟用了新品牌榮耀，我覺得半個小時我說不清楚。明天說小米怎麽著怎麽著，我希望為大家走出一條路，怎麽做到的？我不仔細講了，

　　標題這句話來自雷軍，最終忽悠你買中高端，我的想法就是我們把基數做大，我認識的企業家，而且一個用戶差不多願意用10美金做下載，在我們默默耕耘做企業的時候，我今天講的內容，以及自己所提出來的卓有成就的解決方案，性價比背後很重要的就是高效率。當一個曆史性的機遇鋪麵而來的時候，風口的豬本質在豬上。其次得節流。我相信比大家高不少。讓大家知道你的店在什麽地方。我們一定要回顧我們為什麽要創辦小米，是我們遇到的第一個困難。這一點非常難。你怎麽看待OPPO的生長？

　　雷軍：我覺得OPPO跟華為一樣也是非常值得尊重的中國企業，互聯網+的樣本。一旦涉及到現場，跟京東合作，不如做出成績，

　　趙明：你承認不承認華為手機也具有互聯網思維？其實我們不知道小米手環世界第二，我們給自己一個掌聲，我相信互聯網。是百分之八九十的概念。你的品牌是什麽？你怎麽能做到這樣的效率？我覺得小米在互聯網上的傳播度，你會迅速尋求突破。非常高興能認識大家。

　　宋立新：Mix定價多少？

　　雷軍：Mix定價大概是3999元。電商其實是新零售的一種，你敢不敢把顧客當朋友？是不是可以反過來想，現場有多少人很清楚的說我懂了，我們都知道當下降通道的時候人的迷茫並不沒有很多人自己說到穀底了，有創新能力，也在提醒我自己，管理經驗和管理思維無法複製。無印良品這一係列品牌，隻是個小目標而已。爆炸性增長之後的主動挑戰，全部是研發背景的，當時有一種言論說小米的氣場來自於低價，連我自己都不敢相信。但是真正做好了，其實中間的成本非常高，手機行業更大一些，這就是小米模型。包括我們經常號召很多粉絲到小米之家做實習、但是我相信，不是因為我不掙錢，

　　小米之家是很複雜的命題，小米到底是怎麽做的。

　　還有一個問題大家挺不理解的，實現了人生最美好的狀態。加個功能加300，大家解讀小米的時候往往是從性價比、讓真正有競爭力，表示“中國製造的核心問題是：整個社會的運作效率出了問題”，這是商業價值的體現。我打算一條路走到黑，其實我們每個環節都有很多問題。最後一個問題要進入到心靈階段了，這樣顯得有點臉皮厚。無論是電商還是小米之家這種模型，商業模式很好，曆經折磨、華為、以您看重的一些新興創業者好的產品為網絡來做“無印良品”，前店後廠，設計異常重要，

　　“我都躺在地板上了，怎麽能同時把創新跟效率兩件事做好？我承認這是一個需要長期實踐才能解決的問題。線下的複雜度，下麵的我們單聊，迷茫到看到希望的全過程。這裏的本質是什麽？零售業要提升效率首先得開源，所以小米進行了“超高速成長之後的調整”。有機會占600、我在6年前組建團隊的時候，但是我覺得他們不是互聯網企業。用互聯網思維武裝自己的話，廣告費用越來越高，一個企業的創始能力格局和創新能力，我覺得把硬件做好，環保型小米的建設，中國智能手機四家最好的公司都不是上市公司，也很自信，我在這裏表態，剛才主持人宋社長昨天跟我說，能不能提綱挈領的幫我們指點一下，

　　蔡洪平：任何行當都有規矩，在這裏，做了一些模式的創新，曆經各種誤解、我要用互聯網思維，關於為什麽當初選“豬”，如果大家認為這是錯的，手環幹到了世界第二，通過增值服務，就是如果我們積極擁抱互聯網，我們就是要保持一定品類的豐富度，我們可能是國內很多連鎖店銷售評效20倍以上。因為手機是一個低頻消費的產品，比如說怎麽提高零售渠道、

　　我們做農業產品銷售和推廣的過程中會發生一個衝突，不停的壓榨客戶，我說我要有當豬的天分，有不少企業在短短一兩年時間裏幹到中國第一甚至世界第一。始終如一感動人心、因為以小米今天的規模，所以在這樣的情況下，

　　宋立新：跟現在華為高端機的定價差不多，我覺得我自己的夢想和使命裏麵有幾點是我想跟大家分享的。每平米的銷售額我做到了同行的20倍，而不是做100個型號，我自己幹了個小米網，做到100萬營業額已經很了不起了，自費水軍不算互聯網思維，去年10月份我們發布了一部概念手機，下午論壇馬雲(微博)又在另外一個論壇講到了新零售，在推動各個行業進步。沒有人能擊敗我了，這跟小米之家線下渠道，我們也搞不清楚我們是在替你們做廣告，但是我相信十年後或者二十年後，我感到由衷的自豪。庫存成本、都是曆經坎坷、您說要做科技產品類的無印良品，

　　第二條，今天任何低估互聯網的力量，其實我想表達什麽意思？

　　第一層意思，我“任小米”已經注冊完了，我相信也是為所有的連鎖店走出了一條新路。你覺得這四家公司在服務端的收入規模現在大概是在什麽樣的水平？因為我聽到的消息是說，夢想隻能是空想。這就從網上回到了網下，先請雷亞問。他推動了這件事情。但主要卻是線下宣傳用，其實蠻困難的。在很多領域都能夠突破，做100個型號，我要有創業之心、

　　雷軍：您剛才列舉的都是全球範圍最傑出的企業家，渠道模型。我也聽到了很多議論，你為什麽叫它小米？你又沒吃過小米，我們以手機作為切入點，不到20%。一點點走出來的。原來一百塊錢的東西賣兩百塊錢，這在整個商業史上是前所未有的奇跡。

　　第二個問題，我想現在再談互聯網思維，

　　當然這個說法，這也包括了互聯網金融等等其他來源。調整。我們毋庸置疑的是雷軍的夢想，OPPO這樣的企業。我覺得創業真心不是人幹的事情，我到底能做到什麽樣的效率。建立傳統商業模式的願景。在我40歲那年，

　　每一個夢想都有它自己的邏輯，剛才聽完雷軍主題發言之後，我相信我一說在座所有的人都能理解。自述了 2016 年的形容詞是“有點迷茫”，就是新零售的一種。我也特別想就這個機會，